【经验交流视频】中国农业生产资料集团公司

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　　中国农业生产资料集团公司副总裁郭雁民在全国供销合作社系统企业工作会上作题为《加强联合发展 坚持合作共赢》的典型发言。以上为发言视频材料。

　　发言文字材料：

　　中国农业生产资料集团公司（以下简称“中农公司”）是总社的全资直属企业。在总社的正确领导下，在全国各地供销社、兄弟公司的大力支持下，中农公司经营规模和资产规模不断扩大，发展势头良好。2007年底，公司总资产达到130亿元，其中所有者权益25.7亿元；实现销售收入320亿元，实现利润3亿多元，年化肥销量近1,500万吨。目前，中农公司有7个全资子公司，22个有限责任公司，在国内主要农业用肥大省设有15个大型物流中转仓库，库容量达100多万吨，货场30万平方米；有5条铁路专用线，2座万吨级码头。中农公司在2008年度全国500强企业中列159位，在全国500强服务企业中列53位,在进出口500强企业中列205位。市场化的10年，使中农公司快速适应市场的能力不断得到提升，企业不断迈上新台阶。我们的主要做法是：

　　一、大联合，大合作，推动企业做强做大

　　2005年，总社对中农公司明确提出了“加快系统内联合、促进企业大发展”的要求。中农公司结合自身发展的需要，在互惠互利的基础上，积极与兄弟公司探讨多种合作方式。实践表明，系统松散的联盟是联而不合，大而不强，不能根本解决企业发展问题，以资本为纽带的合作是系统联合发展的有效途径。为此，近几年来中农公司重点进行了以资本为纽带推进与省级农资公司的联合，分别于2007年、2008年实现了与山东农资、四川农资、河北农资、北京农资、河南农资的资本重组。系统内的联合迈出了实质性的一步。

　　以资本为纽带的系统联合可以把中农公司所拥有的资金优势、政策优势、资源优势、信息优势与各地农资公司所拥有的营销网络优势有机地结合起来，从而实现中农公司与省级农资公司之间真正的联合，使双方结成了牢固的利益共同体。通过这种合作，在业务上全面开展联合经营，资金、货源、网络、信息共享，避免了内部的相互竞争，一方面使当地市场得以巩固和统一，另一方面借助中农公司的品牌提升了省农资公司的信誉度和市场地位，增强了省农资公司在业务开展和对外合作中的能力。中农公司与省级农资公司联合后，不仅有助于实现优势互补，而且有助于市场统一运作，既盘活了存量资产，又增强了经营实力，提升了供销社系统在农资领域的竞争能力，增强了与农资供货方的议价能力。 

　　经过两年的实践，充分证明了系统内的联合是正确的，也非常成功。当然，目前系统内的联合只是初步的，还有更加广泛的联合方式和合作途径有待拓展。中农公司下一步的发展战略，就是“团结一切可以团结的力量，发挥一切可以发挥的优势，聚合一切可以聚合的资源”，利用联盟方式全面合作，利用授权、独家代理等方式局部合作，加强与政府、生产企业、流通企业的沟通，通过以资本为纽带的系统联合，不断增强企业的市场竞争力和抗风险能力，推动企业做强做大。

　　二、抓资源，建网络，夯实企业发展基础

　　资源和网络对农资经营都非常重要，不可偏废，只有资源和网络相互匹配，才能实现业务的稳定发展，解决资源瓶颈，防范市场风险。中农公司把货源基地建设和市场营销网络建设作为公司发展重中之重，经过几年的努力，上下延伸了产业链，收到良好的成效。

　　在货源基地建设方面，通过控股、租赁、包销、参股等多种方式，加大与生产企业的合作，先后与青海大浪滩、福建三明、四川玉龙、山东禹城、山西永济等5家化肥生产企业，实现了资本重组，直接控制了近200万吨的化肥资源。与此同时，与国内139家化肥生产企业、49家农药生产企业保持着长年的密切业务合作关系，有力保障了公司销售网络货源的稳定供应。在国际上，中农公司与IPC国际钾肥、BPC白俄罗斯钾肥、德国钾盐、美国美盛等11家国际化肥企业，以及美国陶氏、德国拜耳、巴斯夫、日本住友等14家国际著名农药生产商保持长期密切的合作关系，是许多国际农资供应商在国内的独家代理。正是这种密切的合作关系，为中农公司拓展业务创造了良好的条件。

　　在营销网络建设方面，中农公司以“中国农资”连锁配送为农服务工程为平台，通过直销、加盟和资本联合等多种途径发展国内市场，初步建立了先进、高效的农资经营服务网络。近几年来，在全国20多个省市区建立了1,000多家农资配送中心和万余家农资连锁经营店，经营地域达1,200多个县，基本上覆盖了全国农业主产区，年经营各种化肥1,500万吨，市场占有率逐年提高，对保证市场供应，稳定市场价格，发挥着主导作用。

　　三、抓住机遇，扩大出口，培育企业新的增长点

　　2000年，国内农资市场出现拐点，呈现供过于求的现象，而国际市场价格却大幅上扬，中农公司充分发挥在国际市场客户资源的优势，及时签订独家代理出口合同，积极组织化肥货源，从事化肥出口业务，当年出口量占全国出口总量的50%以上。从2000年到2007年，中农公司的出口额从1,200万美元跨越到5.2亿美元，不仅业务量大幅增长，经营深度和广度也进一步拓展，从开始单一尿素品种出口发展到氮肥、磷肥、复合肥等多种产品出口；从简单销售给中间商，到直接与最终用户签约或直接参与国际招标。出口业务风险控制能力进一步加强，从信用证风险的控制发展到针对客户的风险控制，多年来出口业务从未发生大的商务纠纷，受到客户的高度评价。近两年，尽管出口受到关税政策的影响，中农公司仍克服种种困难，在保证国内充足供应的前提下，维持了出口的增长，从2004年至2007年都是中国农资商品出口额最大的企业，化肥出口到美国、东南亚以及南美等国家和地区，不但为国家创汇，为国产化肥走出国门赢得了荣誉，而且也实现了公司从纯进口向进出口双向发展的飞跃，成为企业发展新的亮点，并带动了省区各级农资公司的出口业务。

　　四、加强银企合作，改善融资结构，打造融资平台

　　农资行业是典型的资本密集型行业，资金是农资企业赖以生存和发展的重要生产要素。中农公司通过加强银企合作，改善融资结构和实施融资战略，资金需求得到了充分保障，经营规模得以不断壮大。

　　一是银行贷款更加合理。以前中农公司只从农行一家贷款，贷款规模只有30亿元，经过不懈努力，现在能够从十几家银行贷款，融资规模超过190亿元，贷款形式也从抵押、担保贷款发展到综合授信。

　　二是债券融资取得突破。随着公司业务的发展，单一银行融资的弊端日益显现，公司抓住了近几年债券市场发展的机遇，通过发行短期融资券实现了融资结构的突破。2006年，中农公司经中国人民银行批准在银行间债券市场成功发行7.4亿元短期融资券，成为供销社系统第一家成功发债的企业。2008年，中农公司再次成功发行10亿元短期融资券。短期融资券的成功发行，既节省了财务费用，改善了融资结构，又提升了公司形象。

　　三是努力发展直接融资。在发展多元化债权直接融资的同时，结合中农公司改制，努力发展股权间接融资。第一步，通过改制引入战略投资者来筹集资本，实现从用银行的钱向用股东的钱的突破，中农公司改制的战略投资人已初步选定中海油、中国平安、中国信达等7家国内有影响的企业；下阶段，待股份公司设立之后，要以股份公司为融资平台，通过公开发行的方式，实现从资本市场融资。

　　五、重视信息，及时应对，促进企业科学发展

　　市场环境瞬息万变，及时掌握信息，才能把握机会，从而有的放矢、趋利避害，对于从事商品流通的企业尤其如此。收集整理信息是中农公司非常重视的一项工作，这些年来运用科学的信息收集、整理和分析手段，为业务经营的顺利开展提供了有力保障。

　　利用分布在全国各地的营销网络、与各兄弟公司之间的密切联系、与国内外化肥生产厂商、经销商的频繁交流以及同政府有关部门的密切沟通联系，中农公司建立了一张触角广泛而灵敏的信息收集网络，确保在第一时间获得第一手的资讯。在信息分析、整理上，中农公司建立了一个专门的智力库，由高层领导领衔，要求经营团队和研究部门必须紧密跟踪国际、国内的宏观经济形势、行业走势和市场动态，认真分析，仔细研判，及时提出科学合理的应对方案。正是因为对信息工作的重视，以及有一套行之有效的信息收集和分析体系，才得以在农资市场跌宕起伏、变化莫测的环境下，有效地化解了许多风险。

　　2003年，公司通过对航运市场数据进行细致分析，得出航运价格将大幅上涨的判断，即刻做出业务调整，以COA方式锁定未来船运价格，为公司节约800万美元的运费。2004和2007年，公司通过对国内外农资市场的信息分析，几次提前预判出化肥价格的上涨，并通过提前备货，降低了采购成本，获得了可观的经济效益。

　　与此同时，中农公司利用自身的有利条件，在总社支持下，把农资供应中存在的问题和各方面意见及时向国家有关部委反映，提出了许多合理化建议，受到了国家的重视，有些建议最终形成了行业政策。如化肥的淡季商业储备，这对提高中农公司的地位，为系统争取优惠政策，稳定农资价格、保障农资供应，发挥了积极作用。

　　六、对进一步加快系统农资企业联合合作的思考

　　从农资行业的现状看，供销社系统在农资流通领域仍发挥着主导作用，但是在激烈的市场竞争中，抵御市场风险的能力、与生产企业的议价能力以及盈利能力都还不高，主要原因是没有形成合力，各自的优势没有充分发挥。

　　从当前农资市场形势看，一是受金融危机加剧的影响，全球经济增长放缓，在石油价格暴跌的带动下，煤炭、粮食、硫磺、海运等价格大幅下滑带动化肥价格大幅回调。二是国家通过提高出口关税进行化肥出口控制，基本封堵了出口的通道，国内化肥严重供过于求。三是受化肥价格普遍下跌的影响，生产企业急于资金回笼，中小经销商不敢拿肥，从而加剧了市场价格下滑。四是受前期市场高价的影响，农民投入成本加大，无奈只好少用肥，甚至不用肥，严重影响到化肥的施用，今年秋季，仅磷肥用量就减少了30%。五是与生产企业之间的博弈，市场形势好，他们自行销售，市场形势不好，又依靠流通企业，成为市场竞争中的一对矛盾体。

　　综合以上化肥市场情况，我们判断，化肥行业的景气周期已经结束，化肥市场已经出现明显的拐点。在这种错综复杂的市场环境下，竞争将更加残酷，企业将会遇到许多意想不到的困难和问题，尤其是农资企业，受国际国内市场变化因素的影响比较大，仅靠单个农资企业的力量很难应对瞬息万变的市场，且在市场竞争中也无优势可言。因此，在目前的大环境下，我们认为供销社的农资企业应该加强联合、扩大合作、共同应对，依靠联合的力量，达到优势互补，合作共赢，做大做强，共同发展。为此，中农公司就联合与合作，提出以下四点设想，希望得到各级供销社理事会的大力支持和积极响应：

　　第一、推进资本股权联合。现在中农公司以资本为纽带的紧密合作已初见成效，并愿意继续推进与其他兄弟公司在股权上的合作，实现更合理、更高效地配置各自的资源。

　　第二、加强农资业务合作。为面对日益集中的上游资源和更加千变万化的市场，社有农资企业有必要加强市场一致化行动，通过联合采购、共享资源、共享渠道，避免内部竞争，共同维护市场。

　　第三、构建共享信息平台。中农公司与兄弟农资公司，在现有良好合作基础上，继续加强政策研究，增进信息交流，统一建言，增加社有农资企业和协会在政府的话语权。

　　第四、维护社有企业形象。通过加强区域合作，构建共用品牌，打击假冒伪劣，推进科学施肥，共同维护社有企业诚信经营、服务“三农”的良好社会形象。