汤国斌：这个 “劳模主任”善思考

要干好供销合作社工作，就要像诸葛亮七擒孟获那样精心谋划，只有这样，才能高瞻远瞩，谋全局以策万全；要干好供销合作社工作，就要像关云长过关斩将那样攻坚克难，只有这样，才能迎难而上，凭意志排除万难；要干好供销合作社工作，就要像唐僧西天取经那样百折不挠，只有这样，才能坚定信念，借磨难百炼成钢！ ——汤国斌

　　2008年全国供销合作社系统“劳动模范”的称号，无疑是对海门市供销合作社主任汤国斌多年来的工作最高的肯定，也是巨大的鼓励。但接受采访时，汤国斌却不断强调，“劳模”不是我个人的，是海门供销合作社所有职工的！在江苏省供销合作社系统中，海门市供销合作社一直走在前列，这支队伍的领跑者名叫汤国斌，他给记者最深的印象就是“善于思考”！

　　2000年9月，汤国斌服从组织安排，到海门市供销合作总社担任党组书记、主任。当时，海门市社与其它兄弟县(市)社一样，随着计划经济体制向市场经济体制的转变，企业陷入全面亏损，职工上访不断，群众索要股金，银行催还贷款，全系统大多数企业基本处于非正常运转状态。

　　怎么改是个大问题

　　“改革是唯一出路，怎么改，这是个大问题，也是供销合作社发展方向的问题。”汤国斌说，当时只土产公司一家的改革，卖厂、卖地还不够。面对这样的情形，他皱起了眉，“这样下去可不行，这种改革不仅会把供销合作社所有资产改掉还得欠债，绝对不行！”刚到供销合作社就面临这样的难题，汤国斌觉得身上的压力非常大，为了解决这个大难题，他带着两位副主任在宾馆呆了三天三夜，在全面分析形势和参考其他单位的改革方案后，做出了一个大胆的决定，供销合作社要走自己的改革之路：“保留母体、分流人员、积聚优势、再图发展！”这一改革模式得到了海门市委、市政府的认可。

　　经过3年多的拼搏奋斗，全系统裁减、分流职工5530人，处置资产1.1亿元，清欠社员股金、职工工资等6387万元，清偿银行债务1.3亿元，保留了3个市属全资公司，重组了4个有限责任公司，29个基层社撤并为21个，拥有营业面积1000平方米以上的商场7个，500平方米左右的商场13个。各基层社均保留了完整的组织机构、棉花收购部和生产资料经营部，真正做到了“牌子不倒，队伍不散，阵地不丢”。

　　改后方向在哪里

　　改革完成以后怎么办？新的问题摆在了汤国斌的面前。他分析说，供销合作社再搞集体经营是不可能的，必须找到供销合作社发展的方向。汤国斌又一次陷入了沉思。经过调查研究，汤国斌发现全系统有不少社有资产陈旧失修、闲置浪费。如不改造，就会被新型流通业态所淘汰，就会落后于时代的发展步伐，供销合作社就会失去发展的阵地和基础。于是，他提出了“基层供销合作社改造与优化资产质量相结合、与提高资产收益相结合、与提升外部形象相结合”的发展思路，整合一切有利于发展的要素，挖掘一切有利于改造的资源，把在农村地区不起主要作用的收花部改造成厂房，把落后于现代流通业态的老商场进行翻新重建。

　　近年来，供销合作社利用社有资产引进投资项目71个，年实现产值3.5亿多元，利税近2000万元，为农民及下岗职工提供就业岗位1700多个，既为民营经济发展提供了平台，又最大限度地发挥了社有资产的效用。通过几年的积累，全系统现有净资产近1.6亿元，不但使供销合作社自身的发展走上了良性循环的道路，而且为供销合作社服务“三农”、参与社会主义新农村建设提供了有力的物质保障。

　　认准方向怎么走

　　在弄清供销合作社发展方向后，汤国斌并没有停止思考，“怎样加快发展，实现跨越发展”又成为了摆在他面前新的问题。于是，几个想法在他脑中浮现：

　　一是供销合作社要全面进行为农服务，海门供销合作社最早在全省办农村综合服务社，得到省里领导肯定后，汤国斌并不满足，他又分析了农村综合服务社的局限性，城乡一体化进程加快，还要提升功能，于是又开始建农村社区服务中心。

　　第二是确保社有资产的保值增值。汤国斌提出将所有的资产进行申报，大的公开拍卖拍租、小的竞标，有效地防止了社有资产的流失，确保了社有资产效益的最大化。

　　第三是积极培育新的经济增长点，以增强供销合作社发展的潜力。汤国斌提出，供销合作社要进行资产重组，烟花爆竹、废旧回收、农资公司都实现了股份制，通过新公司的成立来占领市场。。

　　第四是不断深化改革。虽然快退居二线了，但汤国斌没有一刻停止过对供销合作社发展的思考。最近，他刚刚完成了基层社改革，将原有的29个基层供销合作社合并整合成了10个中心社。“我知道，这项工作很难，会得罪不少人，但是基层社不整合就难以更好地发展。”汤国斌说。