厦门是个高度城市化的特区，2009年全市农业比重仅占全市GDP的1.3%，特别是随着岛内外一体化进程的加快，全市大多数农村已完成镇改街、村改居，“三农”特征进一步弱化。特区城市化工业化的进程，对供销合作社的生存与发展提出严峻挑战：“三农”转型了，城市发展了，传统的经营服务优势弱化了，供销合作社应该怎么办？面对一系列变化与挑战，厦门市供销合作社通过着力“两个提升”，在努力适应“三农转型”，主动对接城乡建设，加快实现自我发展等方面，进行了有益的探索与实践，取得了明显的成效，不仅较好地克服了转型期“水土不服”现象，且步入供销合作社历史上最好的发展时期。
一、提升发展思路，在转型中求突破
供销合作社如何在“三农”转型和城市发展中转变经营思路、创新服务方式，厦门市供销合作社围绕“五个注重”进行了有益的尝试：
(一)更加注重突出社区服务功能。
厦门特区农村社会化、农民居民化的特点，决定了供销合作社传统的为农服务模式必须随之改变。近几年来，厦门市供销合作社把“贴近社区，服务区社，立足社区”作为新时期供销合作社工作的发力点之一，并收到良好效果。如通过主动对接“万村千乡市场工程”在岛外农村社区分别建有150家生活日用品农家店和130家农资农家店；又如通过对供销合作社传统农村网点的改造提升，使得一批供销合作社开办的社区综合服务社、便利店、便民小超市、医药专卖店、时装店等更多涌现在岛外街(镇)、村(居)，受到当地居民的欢迎；再如通过对一些原以承包租赁为主的农贸市场等经营设施，统一收归由供销合作社企业自行运营管理，并加以提升改造，将其打造为连结城乡、活络农产品流通、助农增收、带动就业的供销合作社为社区服务的新平台。
(二)更加注重经营结构调整。
如农资经营针对特区“三农”转型，一是立足依托厦门港口优势，进一步发挥向内地辐射作用；二是农资商品结构逐步从以服务农作物供应为主，向以服务经济植物种植和园林绿化供应为主转变；三是加快推进农资现代流通方式，全市共建有市、区两级配送中心3家，农村社区“农资”农家店(便利店)250家，牵头领办农资同业公会、农资协会3家，农资信息服务中心1家；供销合作社在当地农资市场占有率几年来均保持在75%以上，同时经营辐射至粤北、闽南乃至全省农业地区。
(三)更加注重服务循环经济发展。
随着再生资源回收利用工作越来越成为统筹城乡建设的热点，为供销合作社特别是城市供销合作社提供了难得的发展机遇和广阔空间。2007年以来，厦门市社集团在市政府的重视和贸发局的支持下，启动了“厦门市再生资源回收体系”建设。历经3年打造，已初步形成由三个层次(社区绿色回收点、再生资源回收中转站、再生资源集散市场)和两大平台(厦门市旧货市场及报废汽车拆解市场)构成的体系建设链，3年来累计实现各类再生资源回收320万吨，取得了良好的社会效益与经济效益。
(四)更加注重为特区果盘、菜篮子等民生工程提供配套服务。
由供销合作社相对控股的全市最大的(中埔)汇联果品批发市场，年销水果近5万吨，交易额达2.1亿元；供销合作社参股的拥有3000吨冷藏能力的果蔬冷藏综合加工厂，为城乡果蔬冷链提供了有力的配套；供销合作社兴办的农贸市场和部分基层社领办的果蔬专业合作社，都直接或间接地服务了特区居民的菜篮子和果盘子；同安区供销合作社的液化气供应更为辖区居民生活提供了必备的服务。
(五)更加注重两个效益双提升。
经过几年的努力，厦门市供销合作社在伴随特区的建设发展中，不仅较好地度过转期的阵痛，且自身的经营服务能力和实力也得到新的提升。连续多年荣获全国总社综合考评二等奖；2007年市供销合作社集团被人事部、全国供销总社评为“全国供销合作社系统先进集体”；2008年被评为全国供销合作社系统“百强企业”；2009年厦门市社荣获福建省供销合作社系统综合考评特等奖，步入历史上最好的发展时期。
二、提升竞争实力，加快社有企业发展
城市供销合作社如何在“三农”转型和特区建设中不被边缘化，关键在于作为，关键在于实力，关键在于发展，而社有企业的兴衰成败，对城市供销合作社的改革与发展无疑起到举足轻重的作用。近年来，厦门市供销合作社集团通过扎实推进“三大工程”建设(主业、项目、团队)，各方面工作取得长足进步，呈现出主业日益突出，项目推进有力，效益快速提升，企业建设不断增强的良好发展态势，为供销合作社新时期跨越式发展提供了有益借鉴。作为一个拥有6家投资企业、3家投资参股企业、员工总人数仅为200人的社有企业集团，在“十一五”期间的2006-2009年，累计实现商品购销38.75亿元，利润5743.16万元，上缴税收3291.80万元，其经营总量与经营效益实现了4年翻两番的跃升；今年上半年，集团公司已完成商品购销7.9亿元，实现利润1445万元，上缴税收735万元，分别比去年同期增长104%、22.6%和40.39%，企业在不断创下经营绩效历史新高的同时，也展现出较强的市场竞争力和生机活力。厦门市供销合作社集团“三大工程”建设的主要做法是：
(一)深化改革与重组，着力提升主业竞争力
1.抓股权结构调整，强化集团公司对主业发展的控制力。几年来集团公司先后受让了果品、回收、农资等公司自然人股东所持的社有企业股权，较好地化解了影响社有企业发展的瓶颈，确立供销合作社对主业经营和项目建设的绝对控制力和话语权，确保供销合作社经营阵地的稳固和可持续发展。
2.重组经营业务，打造主业发展新平台。一是通过资产、业务、人力资源三大重组，集中优势人力、物力、财力做专、做强再生资源回收、农资经营等传统主业及打造专业市场，国际贸易发展平台。经过几年努力，使得供销合作社的经营规模和网络阵地，不仅没有萎缩，反而得到新的拓展，集团主业经营收入占到集团营销总额的95%以上，成了名副其实的“生命线”。二是对供销合作社所属物业资源进行重新整合，构建统一经营平台，实行精细化管理与运营，使得资产收益大幅度提升。三是发挥特区优势，重构进出口贸易平台，通过组建“金汇融进出口公司”，积极拓展对内对外贸易，实现了社有企业内外贸双轮驱动。
3.加大对主业的政策扶持力度。连续数年出台指导和推动主业提升、企业发展的1号文件，通过企业发展导向，引领各种优势资源向主业集聚，使得集团公司农资、再生资源回收、国际(内)贸易和专业市场四大主业得以快速发展，绩效每年呈两位数增长。
(二)以项目带动网络建设为抓手，增强企业发展后劲
几年来，厦门市供销合作社集团通过一系列卓有成效的项目建设，较好地向社会展示了供销合作社企业在做什么，能做什么，应该做什么。
1.扩大和加强农资网络建设，不断提高为三农服务能力。近年来，集团公司通过协助和配合区、基供销合作社所属农资供应网点的整合和改造，使得全市供销合作社系统农资网点达到250个，供销合作社农资经营网络体系进一步形成，市场占有率进一步提升，影响力进一步扩大，尤其是集团投资控股的健鹏农资公司的龙头企业作用进一步得到发挥。
2.构建再生资源回收网络体系。2007年集团公司率先在全市开展再生资源回收体系建设，并按“八统一”标准建成60个经过改造,人员统一培训上岗的回收站点，其中中转站12家，社区绿色回收点48家。再生资源回收体系建设不仅在社会上引起良好的反响，且作为承办企业的更新物资回收公司也实实在在地从体系建设中尝到主业拓展的甜头，经营与效益逐年提高。
3.打造新型旧货市场平台。为做强做大供销合作社旧货业，集团公司通过对自有资产的盘活，在老市区新辟一家占地2万平方米、建筑面积1.7万平方米，设施好、业态新的大型室内旧货市场，使供销合作社旧货经营较好地实现“三个转变”，即由临时性向永久性市场转变；由大棚式市场向商场化市场转变；由传统单一的旧货经营向功能集聚、多业态组合的新型二手货市场转变。目前“厦门市旧货市场”已兼容旧货、库存积压品、古玩工艺品、跳蚤市场“四位一体”，市场培育与经营成效日益显现。
4.着手“农村社区综合维修服务体系”建设。力求用2-3年的时间，在岛外3个区建立一个能覆盖辖区，布局合理，功能齐全，便利快捷，管理规范的综合维修体系，并逐步向全市范围扩展延伸，以较好地满足民众不断增长的维修需求和配套统筹城乡发展需要。
(三)创新管理机制，强化队伍建设，促进可持续发展
在加强企业管理方面，集团公司一是注重建章立制，抓好基础性管理工作。目前已建立健全涉及企业规范经营、社有资产管理、劳动人事、薪酬分配、议事规则、监管控制等规章制度45项；二是进一步明确以集团公司作为投资主体为核心的投资控股企业管理体制，重点抓好“五大管理”即预算管理、绩效考核管理、对外投资管理，投资企业第一责任人管理和财务委派人员管理；三是改进考核机制，坚持责权利相对应、企业效益与职工收入相挂钩的企业激励机制与约束机制；四是建立集团财务管理中心，实施财务委派制度，提高财务管理水平与风险把控能力；五是成立审计部，加强内部审计，完善监督机制。
为提高企业员工队伍素质，集团公司组织各种形式培训，通过对接新思维、新观念、新知识，员工工作方法和做事方式得到一定的改进和提高，企业管理工作也更体现出高效率、好效果。为逐步改变供销合作社企业队伍老化、人才缺乏、骨干断层的软肋，供销合作社集团一方面坚持每年向社会公开招聘吸收大学生，并出台相关政策用于吸引和招揽社会的经营管理人才，一方面重视大胆选拔和任用年轻干部，让想干事、能干事、干成事的年轻员工有发展的平台和空间。企业管理与队伍建设的提升，为供销合作社企业更好适应特区建设与发展，为供销合作社事业可持续发展打下基础，积蓄了力量。
回顾城市供销合作社的改革发展历程，我们有几点深刻体会：
第一，观念转换和体制创新是城市供销合作社改革发展的动力源。观念不转变，思维不更新，一切改革都难以深入，真正的发展也难以实现。城市供销合作社只有坚持体制改革与机制创新并驾齐驱，才能避免在“三农”转型和激烈的市场竞争中被边缘化。
第二，“三大工程”建设是供销合作社的立业之本，发展之需。抓住了“三大工程”建设，就是抓住了发展的“牛鼻子”，抓好了“三大工程”建设，许多城市供销合作社发展的矛盾与问题就能迎刃而解，工作就能取得新的突破。
第三，资源链条的高效整合，是城市供销合作社新一轮发展的必须。实践证明，面对新形势、新竞争，如果供销合作社不懂得整合资源，或是不善于整合资源，是难以打破固有的运作瓶颈，难以适应市场需要，改革与发展也难以取得实质性突破。
第四，人力资源是供销合作社事业发展的第一生产力。在供销合作社发展任务重大而艰巨，在竞争激烈的市场经济环境下，我们必须比以往任何时候更加重视对人才的培育，注重对队伍建设，才能确保供销合作社事业长治久安，永续发展。
（实习编辑：谭思嘉）
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