北京市社:在改革中发展 在发展中提升

作者: 来源: 发布时间:2010年08月19日  字体: 缩小 增大 
 

  近年来,北京市加快了建设世界城市的步伐,全市的经济结构、功能区域、发展方式加速调整,城乡经济社会一体化进程明显加快,传统意义上的农村和农民将迅速减少。为应对变化,北京市供销合作社积极调整发展战略,转变经济发展方式,跟上北京发展的节拍,在调整中发展,在发展中提高。

  一、北京市社的基本情况

  北京市供销合作总社系统现有16家直属企业,2所学校,10个区县供销合作社,38个基层供销合作社,各类经营网点14120个。职工13596人,离退休人员28693万人。截止到2009年底,全系统资产总额达到78亿元,资产负债率为47.7% ,所有者权益40.78亿元。2009年实现利润2.2亿元。

  市社直属企业经过近十年不断改革,全部完成改制工作,经营活力明显增强,实现了可持续发展,直属企业资产总额5年翻番,所有者权益4年翻番,利润总额3年翻番。

  市社系统始终坚持为农服务宗旨,根据北京农业农村特点开展为农服务工作,提出了“四网并举”提升功能的为农服务举措,把农村流通网络建设作为工作重点。农资连锁经营服务网络现有8个配送中心和888个经营服务网点,服务重点是北京的都市型现代农业和高端特色农业。市社系统已经开办9个农副产品交易市场,每年农副产品成交额达65亿元。市社系统领办农民专业合作社32个、各类农产品专业协会9个,供销合作社利用这些服务平台,帮助农民开展“农超对接”业务,积极推进特色农产品进城区进社区,扩大本地农副产品销售规模。2010年,平谷区供销合作社利用农副产品产销服务网络为农民销售平谷大桃4030万公斤,帮当地农民实现销售收入1.33亿元。到2010年,北京市供销合作社日用消费品经营网络的经营网点达到1.26万个,昌平区新世纪商城作为北京第一批家电下乡指定销售单位,销售家电下乡商品3400多件。顺义区供销合作社销售网络健全,经济效益显著,2010年被全国总社授予“影响中国供销合作社60年60社行业领军社”荣誉称号。

  今年上半年,我们努力克服“后金融危机时代”所形成的种种不利市场因素,加快调整经济结构,加快建设重点项目,加快开拓经营领域,加快转变发展方式。上半年,全系统营业收入同比增长9.5% ,资产总额同比增长7.67% ,所有者权益同比增长8.6% ,投资性收益增长一倍。

  二、改革与调整的基本模式

  该社的改革与发展,立足于北京的经济特点和城市特色,自始至终坚持市场化运作和企业化管理。市场化运作,就是在改革过程中坚持以产权制度改革为核心,依据《公司法》组建规范的公司制企业,运用市场机制配置社有资源。企业化管理,就是把供销合作社出资人职能具体化,组建了北京供销合作社投资管理中心,市社以投资管理中心名义对各改制企业出资,北京供销合作社投资管理中心按照《公司法》要求对出资企业实施管理。

  这种模式的优势和作用,首先是突破了供销合作社传统的管理体制,把出资人职能和企业经营管理职能彻底分开,把企业真正推向市场,促进了社有企业全面发展。其次是保证了社有企业的可持续发展,实现可持续发展的工作思路是调结构、增活力、严管理,依靠体制机制创新,促进社有企业科学发展。在改革发展具体实践中,我们从以下四个方面进行探索和实践。

  (一)调整社有企业组织结构。调整企业组织结构,就是供销合作社行使出资人职能、以产权制度改革为核心、利用市场机制重新配置社有资源,使社有资源向优势行业、优势企业、优秀人才集中,实现社有企业效益最大化,推进供销合作社可持续发展。到2007年,市社19个直属企业全部完成产权制度改革,其中有3个是市社独资子公司,16个有限责任公司。在16个有限责任公司中,有13个是绝对控股,3个相对控股,保证了供销合作社对社有企业管理的主导性。2009年,市社将北京市汽车拆解厂有限公司整合到北京市再生资源开发利用有限公司,将北京方兴商贸有限公司合并到北京欣和投资管理有限公司。今年,我们把同属物业管理性质的诚至物业管理有限公司和星宇商贸有限公司重组为北京世欣宇成投资管理有限责任公司。到现在为止,市社直属企业由19家减少为16家,最大企业的资产占用量是企业平均值的5倍,最大企业的盈利水平是企业平均值近6倍,初步实现有效整合,社有企业结构向科学化发展。

  (二)调整社有企业经营结构。调整企业经营结构,从宏观上分为两个层面,第一个层面是突破供销合作社单一实业经营形态,调整为实业经营与资本经营相结合,探索资本经营业务。经过几年试水,我们摸索了一些经验,锻炼了一支队伍,组建世欣荣和投资管理股份有限公司,打造北京市供销合作社系统的投资平台。目前,我们已将市社系统所有投资业务都纳入这个平台统一管理。

  第二个层面是实业经营领域,我们也进行了一系列战略调整,具体方法:一是随体制改革调整经营结构,二是随市场变化调整经营结构。逐步放弃市场竞争激烈、盈利水平较低的完全竞争性经营业务,选择具有相对优势的商业业态作为经营主业。上世纪末,我们借助北京市调整产业结构、在中关村建设全国第一条电子一条街的历史机遇,市社投资在海淀区供销合作社原址建设了建筑面积7.3万平方米的海龙大厦,涉足IT卖场行业,经过十年发展,现已成为全国IT卖场行业领军企业,居全国五十大电子卖场之首,成为商务部“中国·中关村电子信息产品指数”发布平台。本世纪初,我们根据由全国工业园区热引发的物流需求,把土产、棉麻等几家批发公司的仓库重组为北京东方信捷物流有限责任公司,利用资源优势进军现代物流行业,东方信捷公司已经进入全国百强物流企业。东方信捷公司根据北京市重点发展文化创意产业的产业规划,果断进军文化创意产业,现已建成两个文化创意产业园区,收到很好经济效益。北京百花蜂产品公司已经成为全国蜂产品行业的龙头企业。北京佳之兴公司已经是美国保洁公司在中国的第二大分销商,营销网络覆盖华北、东北地区。经过几年不断调整经营结构,北京市社已经形成商业经营、现代物流、IT卖场、交易市场、商业地产、资本运营等六大经营体系,新兴行业已经成为北京供销合作社的盈利主体。

  (三)建立社有企业激励机制。建立社有企业激励机制,通过调动人的积极性,最大限度增加企业活力,用体制机制创新的办法,实现企业效益最大化。建立激励机制的前提:一是公司法人治理结构健全,出资人代表到位;二是企业的组织框架完整,制度健全,各种监督到位;三是企业决策机制科学,经营状况良好,分配机制到位。建立企业激励机制,我们坚持四个结合:即坚持精神激励和物质激励相结合,注重以人为本,把握好尺度;坚持薪酬激励和股权激励相结合,注重统筹兼顾,用好法律和政策;坚持近期激励和中长期激励相结合,注重可持续发展,建立制度保障体系;坚持实物激励和货币激励相结合,注重均衡效应,调动多数人积极性。

  (四)建立经营风险控制机制。社有企业完成改制以后,建立风险控制机制非常必要。企业风险,一是来自企业外部,属于市场风险(经营风险);二是来自企业内部,属于管理风险。管理风险,靠企业内部的管理制度体系实施控制。市社已经建立由两级管理制度组成的制度体系,其中市社层面管理制度54项,企业层面管理制度779项,形成企业内部全方位的管理风险控制系统。来自企业外部的市场风险,要靠科学的市场风险控制机制进行有效控制。市场风险控制机制主要包括风险预警机制、风险评估机制、风险处置机制以及风险行业管制机制等。比如,我们对社有企业的资本经营业务,明确规定:不得在证券一级市场、二级市场从事投资活动,不得在期货市场从事期货投机交易,不得进行债券型基金、金融衍生品的投资理财活动。如果需要开展这些业务,必须经市社批准后通过市社投资平台统一进行。在市社改革发展进程中,我们通过对企业内部和外部风险的有效控制,保证社有企业实现可持续发展。

  三、下一步工作的基本思路

  今年总社“五代会”后,我们结合贯彻国务院40号文件对“五代会”的精神进行了认真学习。我们认为,总社“五代会”标志着供销合作事业进行了一个新的快速发展的时期。依托北京市建设世界城市的大背景,我们结合“十二五”战略规则,着力实现几方面新的突破。

  第一,借助贯彻国务院40号文件的东风,主动向政府要任务,把供销合作社工作真正摆到市、区县政府的议事日程上争取领导的支持,为供销合作社创造宽松的发展环境,扩大投资规模,加快企业发展,振兴供销合作事业。

  第二,继续加大调整经济结构力度。市社未来调整经济结构,坚持着眼全系统,注重资源开发利用。区县社可以在符合所在地政府发展规划的前提下,参与市社系统经济结构调整,坚持全社一盘棋,力争实现优势行业、优势资源、优势项目共享,共同发展,与全市经济社会城乡一体化新格局相一致,推进供销合作社可持续发展。

  第三,继续加快社有企业重组步伐。用调整股权结构方法,推进市社系统企业的战略重组。将部分大型有限责任公司改组为股份有限公司。推动有条件社有企业上市。

  第四,抓住北京加快城乡一体化建设的历史机遇,做好社有企业的战略布局,向新兴行业渗透,向新型社区扩张,抢占市场,扩大规模。

  第五,积极参与构建北京都市型现代农业服务体系,筹建北京现代农资物流服务中心和十个分中心,打造覆盖郊区的农资连锁网络,推进北京农业高端化发展,为建设世界城市服务。
 

(实习编辑:谭思嘉)

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