【农资行业改革发展系列报道1】一切变革从思想开始

开 篇

　　十年难忘。

　　2008年11月，中国农资行业将迎来改革十周年。在这样一个举国为奥运梦想心潮澎湃的时候，我们难能平静。我们要站起来为我们的国家而欢呼，我们要站起来为中国农资行业而鼓掌。

　　十年同行。

　　2008年6月，《中华合作时报·农资专刊》将迎来十年华诞。作为中国农资行业成长的见证者和推动者，我们感受到改革大潮在农资行业激起的壮美浪花。为了让这些精彩而又厚重的历史永远沉淀在中国农资人的心中，让我们在回望的时候收获前行的力量。我们全力推出“中国化肥流通体制改革辉煌10年系列报道”，我们将与中国农资人一起重访当年人和事，共同探讨改革得与失，从思想创新、体制创新、管理创新、品牌创新等众多方面来梳理总结中国农资行业十年成长的心路历程。

　　十年崛起。

　　这是由中国农资行业大事件与小细节所组成的一部编年史，这也是由所有中国农资人用自己的人生奋斗汇聚而成的一部纪传史。

　　今天，让我们怀着崇敬的心情，一起打开这部十年成长史。

　　1998年11月19日，国务院下发《国务院关于深化化肥流通体制改革的通知》(国发〈1998〉39号)。

　　这份被称为“39号文件”的改革通知，在随后的十年里对化肥行业乃至整个农资行业的发展产生了深远影响。在农资行业变革的十年里，从化肥生产企业到省级农资流通企业，再到基层经销商，都迎来各自不同的命运。

　　“39号文件”的主要精神是打破原有的供销社系统对于化肥的统购统销，形成以生产企业、供销社系统和农业“三站”共同组成的农资流通新格局，业内称此为“三驾马车”。这次流通体制的改革，对于农资行业生活在计划经济温水中的人们来说，只有变革，没有退路。

　　一位农资人在回忆当年的行业变革时这样说，行业改革涉及诸多方面，但是一切变革都要从思想开始。

　　这里的黎明不平静

　　1997年，甚至更早，在这场改革来临之前，全国各地已经出现了农资行业生产企业与流通企业激烈的“内部斗争”，有些地方的矛盾甚至已经激化。关于化肥流通的未来格局，在尚未完全解放思想的化肥行业，大家各执一词。在中国大地上，在农资行业，这里的黎明并不平静。

　　1998年前后，农资行业硝烟四起。辽河化肥厂与辽宁省农资公司从合作伙伴走向竞争对手，昔日玉帛化为干戈；银川化肥厂因为“亏本大甩卖”与贺兰县政府发生对峙，在贺兰山下掀起轩然大波；青海省海东地区八个县农资公司脱离省公司，一场“独立”运动打破了原来的“鱼水关系”……农资行业内部矛盾的大面积爆发加快了行业改革的步伐，改革已经箭在弦上。

　　1998年7月，就在行业改革山雨欲来的当口，由本报召集的“化肥流通体制改革政策与发展研讨会” 在北京举行，全国各地一些举足轻重的农资产销企业的负责人出席了会议，会议现场气氛热烈。有人在会上站起来呼吁：行业改革必须要走厂商联合的道路。十年后，再回顾这句话，很多人依然这样呼吁。

　　然而，改革的东风无法包容那些“顽强的计划经济坚守者”。1999年6月，湖北省公安县农资公司因资不抵债，宣布破产，成为中国农资行业第一家破产的县市级农资公司。这一事件成为农资行业破产悲剧的序幕，随后一些地市级农资公司，甚至省级农资公司先后在改革的洪流中退出大众视野。但是，在这场洪流之中，我们看到更多的是，农资行业一批新生力量的诞生和崛起。

　　“行业改革意味着很多人、很多企业将退出历史舞台，然而，改革将会给那些勇于解放思想的人，勇于适应新环境的人带来更多的机遇。”一位曾经参与了“39号文件”起草并见证了这十年改革的老专家这样说。

　　思想交锋拉开改革大幕

　　在十年改革进程中，解放思想不是一件容易的事情，尤其在改革之初，这是很多农资人的共同感受。

　　1996年，四十出头的郑军进入浙江农资集团，迎接他的是企业改革的压力。郑军知道，在计划经济条件下，企业生存尚好，改革就意味着对原有平稳局势的颠覆，但是他还是选择了改革。

　　作为董事长的郑军回忆当时的情形很有感触，他说，虽然当时全国农资市场放开的压力已经很明显，而且国有企业的改革也在加速，但农资公司的主业化肥仍然处于计划供应、国家定价的状态。这一热一冷的现状把农资行业推向了危机关头。从外部进入农资行业的郑军，对于改革的力量感受更加强烈，对于市场化的大趋势看得更加清晰。

　　从1996年底到1997年初，浙农企业内部展开了一场关于改革的大讨论，这场讨论对于推动企业员工解放思想起到了决定性作用。当时企业内部思想斗争很激烈，对于改革一些人充满担心。郑军坦言，虽然大家达成一致观点不容易，但是在改革的大潮流下，为了企业的生存与发展，大多数人还是举手为改革投出了赞同票。

　　随后，浙农的一系列改革逐渐推开。在改革过程中，郑军把自己在外贸公司的经验传递到了农资公司。在推进企业改制时，郑军提出先在非化肥部门进行员工持股创业试点，把业务部改为员工持股的有限责任公司，鼓励员工在企业体制内创业。到2003年，通过六年的努力，集团各经营部门和外地分子公司相继改制，形成了18个由集团控股的子公司。浙农的多元化发展也是企业改革的重要亮点。公司先后进入的行业包括塑料、汽车、外贸、房地产、再生、医药、石油、煤炭、家电、粮油等众多领域。在逐步熟悉的基础上，公司先后选定了五大主业板块和一个适度发展行业。

　　从“部门试验田”到集团整体改制，从员工创业到多元化崛起，浙农集团的企业改革之路一直贯穿着一种力量，就是解放思想。一位业内专家这样说，农资行业的改革始于国家政策，而真正的改革力量来自行业的思想解放。

　　我们正在超越自己

　　在农资行业的崛起过程中，改革的进程推动了行业的不断超越，对于每一个农资企业而言，思想解放的力量实现了企业对于自身的不断超越。

　　河北金桥农资有限公司总经理苏东桥经历了改革的十年风雨，回顾改革，这位“老农资”用“适者生存”概括了自己的最初感受。金桥公司的前身是河北景县农资公司，作为一个区域农资经销商，苏东桥的思想并不保守。早在1998年之前，他就主张市场应该放开，让有能力成长的企业得到充分成长。

　　1998年之后，苏东桥在公司内部进行了体制、管理、营销等一系列改革。苏东桥说，企业改革就是让大家解放思想、统一思想，让有共同理念的人成就共同的事业，改制不是把人都改走，而是努力把“有本事”的人都留下。

　　苏东桥表示，在改革之前，公司已经发展了一大批基层门店，那时还不懂得发展网络，2002年之后，企业理念逐步完善，开始加大网络建设，随后，从管理到营销，再到企业文化，企业发展的脉络越来越清晰。在这个过程中，不断解放思想，向同行学习至关重要。“这十年，企业成长很明显，前五年企业在调整适应，后五年企业在迅速发展。向前走一步就是一次超越，我们正在超越自己。”苏东桥如是说。

　　1999年7月，陕西农科化肥有限公司在行业改革的大潮中成立，董事长张科成被业内称之为“思路开阔”的农资新锐。当年，他的诸多言论以及文章在业内引起很大反响。因为有着供销社血统，农科公司吸收了很多农资发展的宝贵经验。

　　九年之后，农科公司在陕西省内已设立10个大型物流配送中心，1200多家农资连锁店，营销网络覆盖陕西全省和甘肃、宁夏等30多个市县（区）。坚持高效发展、差异化发展、品牌化发展，成为农科成长的关键思路，在改善外部环境，加强内部建设的过程中，农科连锁悄然崛起。农科已经成长为陕西省内农资流通的“龙头”。谈到十年改革，张科成表示，对于弱者，改革就是一场风雨，对于强者，改革就是一次机遇，而这两种心态完全取决于思想的解放。

　　一切变革从思想开始，在“碰撞与统一”的思想大解放过程中，中国农资行业改革的道路愈渐清晰，改革的脚步愈渐坚定。