【农资行业改革发展系列报道12】王者无界 崛起有根

　　发端于1998年的中国化肥流通体制改革带来了中国农资行业翻天覆地的变化，不论是思想的解放、体制的更新、经营的演进、资本的整合、业态的变化，都为时代留下了许多深刻的印记。这其中，活跃于中国农资市场、服务于千家万户农民的区域经销商，以整体的形象引人注目：正如2007年11月在成都第一届“全国百佳（优秀）农资经销商”颁奖典礼上，中华全国供销合作总社理事会副主任顾国新对正在崛起的农资经销商群体给予的充分肯定。他说：农资经销商是农民的朋友、政府的助手；农资流通是一项艰巨而伟大的工作，在这个默默奉献的的群体中，一批优秀的农资经销商已经成长起来！他们诚信勤奋、心系农民，坚守在为农服务的前沿阵地，把优质的农资产品以及党的富民政策送到田间地头。一大批优秀的农资经销商已经成为行业学习的榜样！

　　在中国农资流通行业改革的10年中，正是这一批优秀的区域农资经销商的成长，使中国农资产业获得新的力量，他们新的实践、新的经验正孕育着农资流通行业新的方向。

　　最后一公里的服务

　　广大农资经销商是在肇始于10年前的那场改革中，完成脱胎换骨、破蛹化蝶的转变的。他们在广袤的中华大地用各自的心与力谱写着一个共同的主题——服务，贴近农民的“最后一公里的服务”。

　　在商业氛围浓厚的浙江，浙江省农资公司的强势是毋庸置疑的。然而在萧山，以萧山农资为代表的区域农资公司不仅稳固了自己的阵地，反而在激烈的竞争中成为区域之王，追根求源，“服务”无疑是制胜的法宝。

　　王仁炎2000年调到了萧山农资时，公司的销售额只有3000多万元，公司发展举步维艰。扭转观念是关键。王仁炎有一句顺口溜，“农民跟着太阳转，农资跟着农民转”。他说：“农民种地没有什么节假日和双休日？风里来，雨里去，我们做农资的怎能不跟着农民的步伐走。我上任的第一件事情就是在精神上给员工增加动力，把为农服务的旗帜树立起来，打破节假日、双休日，一切围着农民转。”王仁炎还幽默地说，那个时候咱们也不讲《劳动法》。

　　随着农业追求精细化，王仁炎把农化服务放在了服务的重要地位，为种植结构层次高、农作物种类多样的萧山农村配备了高级的农技专家服务团队，并通过管理细化来落实强化服务效果。到2006年，他们建了8个配送站、30家农资超市、170家加盟店、200家村级便利店。萧山农资的销售额突破两个亿，经营化肥8.5万吨，其中萧山区外市场占到25%，农药达到2200万元，其中区外市场占到35%，萧山农资公司的销售量占到整个区需求量的90%以上，成了响当当的区域之王。

　　市场无止境，服务就无止境。2007年3月，浙江省首家农资消费教育学校在杭州萧山农业对外综合开发区挂牌成立，王仁炎又多了一个身份——杭州萧山区农资消费教育学校校长。萧山农资率先在农资界推出的学校培训服务模式无疑是农化服务的新亮点。

　　对此，山东浩伦兴鲁农资公司总经理孙波的分析很有见地。他说，“本土文化具有不可替代性，农资营销也是如此。每个地方都有自己的乡土人情，因此很多基层经销商也都有自己独特的想法和服务创新，应该说还是本地人对服务需求情况了解得更透彻，更能完美地完成最后一公里的动作。这样，区域经销商的发展决策就可以有的放矢，而外来企业往往抓不到关键，这就决定了在各地农资市场上，区域经销商是大有可为的！”

　　山东金谷农业发展有限公司的张新民就是依靠强大的农业科技服务实力崛起的。她说，市场在变，现在许多种植大户，他们的需求又催生出许多地区农资经销新的形式，比如把化肥成车皮送到大户地里的“直销”，就是新的服务模式，我一直在关注！

　　我们一直在关注——关注市场变化，知晓农民冷暖，这就是区域经销商共同的“童子功”，他们正是在服务的砥砺中磨炼出一把把“王者之剑”的。

　　品牌背后的故事

　　在今天所有成功的区域农资经销商背后，都有各种各样曲折的经历和不同的发展故事，但他们大多都有一个共同的成功经验——品牌的支持！这里面既有市场对品牌的需求，也有区域经销商先人一步的品牌意识的觉醒，它们共同为行业提供了许许多多鲜活的品牌运作的范例。

　　孙波22岁从中国农业大学毕业时被分到潍坊市土产公司农资购销科，如今它已成长为山东浩伦兴鲁农资公司总经理。兴鲁的成功史可以说就是品牌的运作史。孙波最早与中阿公司合作是在1993年，到了1999年，国内复合肥市场一片低迷，为保证市场占有率和抵御市场风险，双方合资组建了销售公司，新的合作带来了新的面貌。“当时复合肥牌子已经开始增多，串货把市场搞得一片混乱。合作使我们和厂家形成一个利益共同体，建立了一个稳固的合作关系，这对我们稳固市场起了决定性作用。当一些牌子在市场上开始萎缩，一片阴霾的时候，我们拥有强势品牌，依然是晴空万里。”孙波认为一个品牌在区域的成功，是厂商相互信任、和谐共处的结果；而一个区域经销商的成功，往往也是依托大品牌，精心运作的结果。

　　其它牌子的凋零给了孙波迅速发展的机遇，目前兴鲁撒可富的年销售达到12万吨，农民对撒可富品牌的信任还赋予了兴鲁更大的无形价值——永续发展的市场优势。

　　李宗生走的也是这样一条道路。1993年，李宗生离开济宁市供销社机关，带着3个人和5万元钱，开始了创业道路的第一步攀登。凭着17年的丰富农资阅历和诚实守信的声誉，李宗生确定“深入基层搞代理、走进企业抓品牌”的工作思路，带领一班人马，奔赴各大厂家，先后从山西天脊煤化工集团、中国-阿拉伯化肥有限公司等企业争取到了“天脊”、“撒可富”等系列品牌在济宁地区的总经销、总代理权，并与多家化肥企业建立起了良好的合作关系。公司当年实现销售收入近3000万元。有了良好的厂商合作关系做后盾，公司的发展有了扎实的产品和品牌基础。

　　张新民在今年“瓮福集团”成立的座谈会上，饱含深情地把“瓮福”称作事业上的恩人。正是“瓮福”的品牌和资金给了她事业的第一桶金；而瓮福的想法颇能代表生产企业。他们说，在市场放开后，除了自己筹建销售公司的，生产企业都在寻找新的区域合作伙伴。即使成立了自己专业销售公司的大品牌，也离不开各地的经销商。中国毕竟太大，各地的情况、成本差异很大，而区域经销商就像是沙子和水，能帮助我们把产品渗透到最小的市场缝隙中！

　　这个形象的比喻正可以揭示区域经销商与品牌的关系——他们成功的结合充满了“大品牌”与“小市场”、“大企业”与“小区域”、“大市场”与“小缝隙”的辩证统一。

　　网络的“梧桐树”

　　兴鲁在区域市场的品牌建设可圈可点，而他们成功的网点建设才是把品牌接回家、落到地、变成钱的根本保证。孙波说，当品牌战把杂牌子差不多都淘汰出局的时候，网点建设的成功与否就决定了区域经销商在区域市场有没有话语权。

　　萧山市农资一直在区域市场上保有自己的一席之地，因此王仁炎清醒地认识到，要把公司的业绩提高上去，必须既抓品牌又建网络。没有品牌，网络不堪一击；没有网络，品牌无路可走。连锁就成为考验区域经销商的“大关”——“螺蛳壳里能不能做得出道场，就看你的本事唻！”——小网络还要低成本，能不是考验？

　　连锁配送要想既覆盖周全又经济实用，需要精心布点。王仁炎从基层过来，了解基层供销社网络的优势，和基层供销社联合，就成了萧山农资建立网络的第一步。基层供销社布局全面、网络健全，但却各自为政、相互竞争。王仁炎提出了“我出钱，你出力”的合作思路，把基层供销社的仓库和人力用上，最低的人财物成本使萧山市农资网络具有了看似不起眼、却能长久发挥作用的“过人之处”。而降低成本也几乎是所有区域经销商在建设网络是必须过好的一关。

　　区域网络的第二关就是能不能吸引农民、造福农民。1998年，化肥流通体制改革拉开大幕，市场经济的大潮冲击着传统的购销渠道，李宗生深切感受到了网络的重要性。2001年，天力公司提出“将网络建设作为公司工作的重中之重”的口号，立足鲁西南，将销售重心下移，着手建立基层网络。

　　李宗生带着公司人员逐县区、逐乡镇地摸底排查，了解各县区的耕地面积、种植情况、农民施肥习惯，以及基层经销商的信誉、资金情况以及推广能力，做到有的放矢地建点扩面。通过连锁、加盟等多种形式，公司在济宁、菏泽、枣庄、泰安和江苏徐州、丰县、安徽萧县等地的30多个县区，建立销售网点2800余个，业务直接做到乡镇、村队、销售直接做到终端，其中村级点占网点总数的70%左右。近年来，天力公司进一步强化销售网点的建设，销售网点稳定维持在3000个左右，而且所有的产品在各个市场都没有二级代理商，坚决减少中间环节，坚决缩短产品与老百姓的距离。今天看来，2001年的这个决策使天力公司领先一步，然后步步为营，牢牢占据了鲁西南市场。“让利与民”是天力公司市场竞争中的核心“法宝”。

　　如今在天力公司的区域市场地图上，代表3000多个网点的小红旗“遍地开花”，更让李宗生引以自豪的是天力农资公司的网络也成为吸引农资品牌与合作的诱人的“梧桐树”，他说，2008年我们网络销售的目标是10个亿！

　　2003到2004年间，当地农民面临着农产品卖难的困境。湖北仙桃丰联农资总经理朱正兵想，农民不变现不增收，拿什么投入农业？于是他开始琢磨发挥丰联网络作用帮助农民进行“易货贸易”。易货贸易看似原始，但摸索下来，还真趟出了一条新财路。他们让农民把肥先拉回家撒下地，再利用网络的物流功能，帮助农民把稻谷收上来、经过加工销到广东等地，然后用卖稻谷的钱结算化肥，农民不误农时、解决了卖难，丰联销了化肥，还挣了加工费用，实为一举多得。朱正兵由此生发开去，还用闲暇的半年创造额外的价值，帮助农民收购棉花，虽然每斤只挣几分钱，但解决了农民的大问题，这块业务也越做越大，2007年换购交易额达5000多万元。

　　在区域经销商精心栽培、维护的一片片“梧桐林”里，我们看到，农资品牌、合作资金像凤凰一样飞来；梧桐林下，区域市场的农民在享受着区域网络的一片片绿荫。

　　合作:一个篱笆三个桩

　　任何事物总是这样：你的优势换个角度看，就是你的劣势。区域经销商无疑拥有贴近“三农”、机动灵活的优势，另一方面，他们又难抵市场风险。区域经销商寻求合作的需求就成为必然。

　　潍坊市坊子区农资经销商李光文，因资金受限，制约了发展。孙波敏锐地察觉到了他的困难，建议他成立公司，并对他在财力上鼎力相助，帮他取得了银行的优惠资金，李光文非常感激。兴鲁的终端有2000多个经销商，很多人愿意跟随孙波，不只是因为兴鲁拥有好产品，还是冲着孙波的个人魅力而来。孙波与潍坊及周边的农资经销商同呼吸、共命运，这份合作中结下的感情是奠定其胶东市场霸主地位的根本。

　　年前，在完成对供销社农资经营的承包经营后，王宁创办了国宁农资公司。这是一个纯粹的民营企业。创业即意味着在夹缝中求生存：上有“国”字号、省级农资公司等“正规军”，下有实力雄厚的乡镇经销商“游击队”。国宁农资依靠诚信经营和员工们的努力，树立起了良好的口碑，并开始向徐州市以外的市场扩展。

　　面对国宁农资的快速发展，王宁十分清醒地看到公司先天性的缺陷、潜在危机和解决问题的途径。他说：“私营企业发展到一定程度，难免有一定的盲目性，盲目和自满往往导致前功尽弃。国宁在经营上有动力，但是没有约束，对长期发展是不利的。”通过分析，王宁认为，供销社有约束力，但却乏动力机制；国宁有充足的动力，供销社有约束力，两者结合，优势互补，才能更好地发展。2007年1月，国宁农资和徐州市供销社、诚祥农资合资成立了江苏润禾农资公司。江苏润禾整合了徐州市供销总社和国宁农资各自的优势资源，为下一步打造淮海经济圈农资龙头企业准备了充分的条件。

　　走过18年长长的路，转了一个大大的“圈”，王宁又“回”到了供销社。这不是简单的回归，市场历练带给区域经销商一种观念的提升和眼界的开阔，以及务实的作风。无独有偶，湖北仙桃市的朱正兵也走过了一条“回归”之路。丰联农资公司经过十年的发展，经历了一个螺旋式的上升。朱正兵说，现在仙桃供销社在经过改革洗礼后也焕发了生机与活力，我们就和供销社联合成立了农资连锁有限公司，还把供销社的管理引进来，建立了党支部，我们也受益匪浅：利用供销社加强基层管理，降低成本，平抑价格，保证供应，特别是今年湖北遭受罕见雪灾，我们配合政府为农民做了许多工作，所以在今年仙桃市“两会”上，市长在政府工作报告中专门提到丰联公司。朱正兵说，这对我们是极大的鼓舞。我们的旗帜永远是供销社的！

　　不尽长江……

　　一个行业、一项事业，总离不开新鲜血液的补充，在区域经销商群体，80后新一代农资人的亮相给人们带来了许多的遐想和期望。

　　厦门特盛农资公司董事长兼总经理郑炜，出生于1983年，他父亲70年代供职于福建省乡镇供销社，做了30年的农资，现掌管着福州龙智农资公司。他们对农资市场发展的观点有了分歧。老郑可谓是老一代农资人杰出的代表，早在1996年就开始了与供销社合作、合资，入股当地尿素企业永安智盛，并与福建省另外两家大型尿素企业构建战略合作关系，老郑在当地名声鹊起。后来，拿到挪威海德鲁福建总代理的老郑如虎添翼。

　　郑炜将他父亲那一代农资人的特点概括为保守、稳扎稳打。郑炜认为，父亲那一代人对进口复合肥情有独钟，对国产复合肥有偏见。郑炜说，环境已经改变，国产肥质量、品质都比以前有了大的改观，与进口肥相差无几，况且国产复合肥在福建攻城略地已经是不争的事实。在郑炜的努力之下，从去年开始，公司也开始经营国产复合肥，产品单一、忽视新产品的现状正在改变。郑炜关注的，不只是产品。相当多的经销商都与父亲年纪相仿，正处于人员更替期，老一代农资人将逐步退出；农化、售后等都要求公司人力资源、管理亟待提升，能不能用自己的方式与努力为农民提供更优质的肥料、服务？

　　郑炜是农资新生代的一个代表，从他们身上，我们看到老一代农资人的精神正在延续、超越……

　　河北金桥农资有限公司董事长苏东桥的话或许表达了所有农资经销商的心声。他说，农资人面对的永远是广大农民，这是情感所系，也是责任所系；在农民面前，农资人只有付出所有的热情与真诚，才能完成支持“三农”的历史使命。

　　未来的10年、20年，我们依稀看到这种精神在闪光、升腾：广阔天地，发展无界；大有作为，使命为根。