一个品牌提升整个网络<br/>云南省玉溪市红塔区供销社通过网络改造发展为大型综合企业

    8年前，云南省玉溪市红塔区供销社还相当困难，几乎面临解体，而8年后，他们已经“脱胎换骨”，逐步发展成为一个拥有总资产5.46亿元，年销售额近7亿元，拥有31家门店、4个工厂、7个公司和1家医院，融生产、加工、流通、医疗为一体的大型综合企业。这得益于该社采取了有效的改造传统网络的方式方法，得益于品牌发展战略。

    1998年，云南省玉溪市红塔区供销社下属的4家企业由于经营白糖业务的失误，使9000多万资金无法收回，加上拖欠社员的1.4亿元股金，使这个供销社几乎解体。在十分困难的情况下，红塔区供销社的领导班子经过认真调研，瞄准玉溪市当时还没有一家超市这一空档，大胆决策，引进现代流通方式创办了“百信”超市。
    开业初期，“百信”超市面临着激烈的市场竞争。供销社采取错位竞争的方式，实施低价、低毛利策略，依靠超市这种全新的经营业态，向玉溪传统的商业零售市场发起冲击，并一炮打响，创下了单店日销售87万元的纪录，在玉溪广大消费者及同行业中产生较大的影响。“百信”超市当年就完成销售总1630.6万元，取得了不俗的业绩。经过几年的发展，“百信”超市一跃成为玉溪市最大的现代流通企业，同时还创办了云南省最大的百万头生猪屠宰企业“凤凰生态食品有限公司”，成为推动当地农业产业化发展的“火车头”。
    一个“百信”品牌就能激活整个网络，红塔区供销社是如何做到的呢？他们如何用现代流通方式“武装”供销社？
    在发展方式上，红塔区供销社充分利用原有的经营网点，运用现代流通方式进行改造。他们发挥供销社熟悉农村流通领域的优势，在对当地的零售市场、消费结构、商业辐射范围进行系统、精确的分析研究后，确定了经营方向。他们从商品价格、管理服务、购物环境等几方面进行准确定位，把市场做到乡村、集镇，做到成熟一个开办一个，每一步都走得扎实、稳妥。“百信”超市大营街购物广场开业不到一个月的时间，营业额就实现了83万元，现在这个店的年营业额达到了700多万元。
    在管理方式上，红塔区供销社努力按照“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，加强对“百信”的管理。整个公司的运作在董事会和监事会的领导下，实行总经理负责制，根据经营需要设置了各级管理部门和负责人，使责任从上至下层层落实，在各个部门的相互协调配合下，企业的人、财、物得到了有效的管理，实现了经营机制的全面更新，达到了经营战略与管理方法、内部因素与外部环境、商品购进环节与销售环节的有效结合，在企业内形成了一个政令通畅、信息反馈迅速、运作机制灵活、适应现代市场竞争的有机整体。“百信”还借鉴江苏苏果超市有限公司的经验，投资150多万元，引进商品信息管理系统及管理模式，建立了连锁总部管理、配送中心管理、采购结算管理和连锁超市门店管理体系，实行“五统两分”的模式，即商品统一配送、统一作价、人员统一管理、工资统一分配、费用统一开支，各连锁店分别核算和管理，提高了营销分析管理、资金能效分析、数据管理的精确性和物流管理的运作效率，使连锁经营的优越性得到了较大发挥。
    在发展思路上，采取了一业为主、多种经营的方法。“百信”超市不局限于商品流通，而是积极拓展经营范围，成立了百信（惠阳）经贸、百信拍卖、百信电子科贸、百信食品、百信花卉、凤凰生态食品等一些子公司，创办了百信医院、百信食品厂、百信山泉水厂、百信药品超市，这样使“百信”超市不断拓宽了经营领域，实现了跨行业经营，找到了诸多新的经济增长点。
    在经营方式上，采取点面结合、多头推进的方法。该社按照规模扩张的思路，在红塔区城区人口集中的地段和乡镇，开设了25个连锁店和便利店，并将经营网络向周边县市延伸，按照“百信”的特色与风格，他们已经在周边县市开办了6个连锁店，并努力扩大市场空间，从而提高了商品采购量，以量为优势，又进一步降低了商品购进成本，使“百信”经营的大部分商品能够在市场上具有更强大的竞争力。同时，红塔区供销社积极参与“万村千乡市场工程”建设，利用“百信”超市在玉溪地区的影响力，以连锁和超市的形式到红塔区广大农村投资，建立、改造“农家店”，并吸引农村有能力的个体经营者自愿参与到"百信"连锁超市的队伍中来。