利丰化工焦宗辉：复合肥营销的“火炬手”

　　在基层跑市场，常坐公共汽车；不通车的地方，就步行；背包里总是带着干粮——这就是20年前的焦宗辉。20年风雨，弹指一挥间，如今的焦宗辉正成为那一段农资历史的标识性人物。因为风雨兼程，焦宗辉身上有更突出的农资人性格和品质，有人将他称为“复合肥营销的‘火炬手’”。

　　“蒜县”打响“第一枪”

　　山东化肥发展历史是中国化肥历史的缩影，而金乡县的化肥历史可以说是山东化肥历史的缩影。敢想敢干的焦宗辉就“吃”定了这块化肥销售的“宝地”。正是在上个世纪90年代的金乡县，焦宗辉声名鹊起。

　　当时，我国复合肥特殊的市场背景，注定了要催生一批复合肥营销高手，正所谓“时势造英雄”。由于国产复合肥还没有得到国内的广泛认可，复合肥市场还是进口肥的天下。金乡县的用肥观念虽然一直走在山东乃至全国的前列，但是对国产复合肥的态度还没有发生根本改变。这与当时的农资公司经营体制也有很大关系。

　　谈起金乡县，焦宗辉依然兴奋不已。“当时金乡县农资公司卖的主要是进口复合肥和复混肥，而且经营得有声有色。我向他们介绍，国产复合肥也非常好，他们就是不愿意理我。以没有资金、没有仓库、没有时间等众多借口推托。”焦宗辉回忆说。农资公司的体制决定了他们对新生事物缺乏兴趣，即使有利润可图，他们还是缺乏动力。

　　焦宗辉无奈地围着农资公司大院转了一圈又一圈。他又找到农资公司的经理，问是否可以代销合作。农资公司经理不耐烦地说：“你走吧，我们大院已经没有仓库。”

　　焦宗辉说：“你看这样行吗？我们厂里的货就放在屋檐下，我们自己派人卖，卖货时从你们那里交款、开票，我们一吨货给农资公司30元，并且我们归你们公司统一管理。”农资公司的人惊喜：还有这样的好事？！

　　在焦宗辉没有使用金乡县农资公司人财物的情况下，合作就开始了。焦宗辉立即派人发货，并带了几个搞宣传的人员。“我们自己买了纸张和笔墨，白天发放宣传单，给农民讲解国产复合肥的肥效，晚上回来以后就计划明天的宣传，睡觉前还得总结一天的得失。那段时间，宣传单是我自己写，凌晨两点以前没有睡过觉。”这些点点滴滴又把他带到了金乡县。他们的促销和宣传措施在金乡县轰动了，半个月时间，他们几个人卖了900多吨国产复合肥。

　　第二年旺季到来之前，焦宗辉就开始布置整个金乡县的市场，每个乡镇布一个销售点，再派两个人驻扎。别人还没有着手的时候，焦宗辉已经布置好了市场，旺季一到，市场全面铺开，结果大获全胜。当时一个月最多卖到了7000多吨。后来别人都跟着学焦宗辉的销售模式。到了第三年，山东各个厂家都争抢金乡县市场。焦宗辉说：“别人一下子跟了上来，第三年我们的策略又变了，开始做品牌。一个品牌做的再好，但市场份额总是有限的，于是开始把三个15%的复合肥更新为三个16%的。金乡人的求新能力强，我们还开始多品牌销售，后来这种模式扩大到滕州、平度等很多地方，其他公司也开始纷纷模仿。”

　　在金乡县，焦宗辉打响了复合肥营销的“第一枪”。但是他对复合肥营销模式的探索并没有停止。与金乡模式不同，现在厂家普遍使用的“县级代理”也是由他运作催生的。

　　“县级代理”第一人

　　随着复合肥营销的继续发展和县市农资公司内部关系的微妙变化，复合肥营销的另一场“革命”即将开始。

　　农资市场由计划经济向市场经济转变的时候，国产复合肥正处在推广的攻坚阶段。县市农资公司没有市场化运作，个体户也没有崛起，农资的发展需要一种新的销售模式。县级代理应运而生。

　　焦宗辉分析说，“因为体制原因，那个时候农资公司还不知道什么是县级代理，而一批从农资公司走出来的人却成了县级代理的第一批受益者。县级代理经得住上个世纪90年代末化肥市场的考验，得到突飞猛进的发展，并逐渐发展成为化肥销售的主流渠道。”

　　受国产肥料认知度较低的限制，市场开拓比较难。特别是第一批县级代理人，他们的压力比较大，对市场开拓没有信心，并对市场风险心有余悸。而且当时的基层农资市场主流还是农资公司，他们不开拓市场，别人开发也很难。焦宗辉认为，为了增加经销商的信心，调动经销商的积极性，厂家就必须先进行市场开拓，等到市场有了一定的起色，才能交给经销商。毕竟是个新生事物，必须对他们进行扶持。当时给经销商的政策主要是返利政策，减少了经销商的经营风险，让他们稳定获利，这一点非常关键，否则县级代理再开始就发展不起来。市场渠道畅通以后，别人也开始了跟进，更有一些人试图通过直接发展终端来超越县级代理。

　　“县级代理直到今天，仍然是化肥销售渠道建设的主流，我相信直接发展终端的做法还有些早。想一竿子插到底，没有那么容易的。”焦宗辉自信地说。后来，“德农”事件也充分证明了这一点。

　　焦宗辉认为，终端发展的瓶颈是人才，他的观点来自于深入的市场调查。焦宗辉说：“什么是人才？一些农资公司解体以后，有能力的人就自己租个门脸单干，根本不愿意给别人打工，这是基层经销商的一个重要的价值观和事业观。”他认为，这是发展终端市场的最大难题。因为直接发展终端招聘过来的人要么农资阅历欠缺，要么能力不够强。

　　“有能耐的人早就自己单干了，没有能耐的人招过来了也不行。没有能耐的人即使依靠大的公司，也没有办法和有能力的人进行竞争，很多方面，比如人际关系、市场开拓能力等等，差别非常大。这在基层市场，是最大的现实。”焦宗辉严肃地说。终端网络的建设需要大量的人才，而网络往往抓不住基层最顶尖的人才，这就注定发展终端网络模式的失败。

　　现在的市场竞争就是人才的竞争，但是企业竞争也不只是人才一个因素。有能力的人，代理好的品牌，并用好的促销措施，这对厂家来说是必不可少的。没有人才就做不了大的事业，但是复合肥的营销是一个系统工程，是营销的一个高级阶段，仅仅有营销人才是不够的。

　　营销要打“组合拳”

　　现在的复合肥行业，人人都在谈论营销，但是能把营销做得游刃有余的只是少数，焦宗辉就是其中之一。

　　“复合肥营销与氮肥营销是两个完全不同的概念，很多搞复合肥用的还是‘尿素’思维，所以出现亏损是必然的。”焦宗辉认为，复合肥走尿素的路子是不对的，尿素销售完全是一个价格问题，价格高了就紧一点，价格低走就马上出货。国内需求无力，国际上还有需求呢，因此尿素销售只是一个浅营销。尿素销售人员，没有销售压力，把目光盯准了价格，涉及不到营销的深层次问题。

　　复合肥与尿素销售最大的不同，就是涉及的营销因素较多。复合肥营销因素包括产品定位、生产、包装、宣传、品牌、服务等等若干个方面。复合肥的市场竞争相对比较激烈，而且从生产到消费者手中，需要一个鲜明的营销策略贯穿于整个营销的始终。氮肥牵连不到这么多的问题，也没有综合的营销思路。焦宗辉幽默地说：“其实尿素销售就是一个物流问题。”

　　焦宗辉认为，复合肥营销是一个全方位的问题。从产品的设计，到产品的品质定位，以及产品包装都是非常关键的问题。定位与众不同，包装新颖，甚至产品形状有个性，就会吸引更多的经销商感兴趣。只有这样，他们才能够与众多经销商区别开来，他们才能更容易赚钱。焦宗辉严肃地说：“有的复合肥厂家，在产品出来之前，就注定他们会失败。这决不是危言耸听。”

　　“营销队伍的建设非常重要，企业的竞争归根结底是人才的竞争。”焦宗辉说：“有的复合肥企业有将近200人的销售队伍，这怎么能行呢？20个人都用不了。”队伍太大最直接的影响就是巨额开支，人才不在多，而在于精。

　　“英雄要看出处”，这是焦宗辉人才观的一个重要标准。他认为，选人才，必须选本行业的，而且必须看出身（原公司），是否优秀。他始终认为，销售人才选拔必须是高门槛。他幽默地说：“培养一个成熟的复合肥营销人员需要三年的时间，如果销售全是生手，不到三年企业就垮台了。”

　　焦宗辉认为，营销队伍也不是孤立的，营销是一个系统的团队，不只是销售人员，办公室、农化中心、物流、服务中心等等，这都是配套队伍。营销队伍要上一线战斗，其他配套部门必须做好保障，内部政策、客户政策必须先搞好，否则就有可能事倍功半。市场信息搜集、反馈处理，都是非常重要的市场营销因素。

　　焦宗辉概括说：“复合肥营销要打组合拳。”事实也证明了焦宗辉“组合拳”的力度。利丰化工的产品设计投入了公司的很大精力，在产品出来之前，已经开始拓展市场渠道。 “百利丰盛”产品一问世，就遍地开花，而且还是高价格策略，市场发展保持强盛劲头。同时，辅助品牌在市场上与主打品牌一起相得益彰。

　　“冬暖式大棚蔬菜之父”，利丰化工有限公司董事长王乐义，提出的公司理念是：“做农民放心的事，做农民满意的肥。”焦宗辉说：“董事长的话，给我们的发展指明了方向，农民满意是我们的最高追求，同时我们还要保证代理商和经销商相对较高的利润。”

　　投产不到半年，产品屡屡脱销，利丰化工成为了复合肥行业的后起之秀。后起之秀的销售带头人，正是这个被称为“火炬手”的焦宗辉。