锐意进取、开拓创新　充分发挥农资行业“国家队”作用

锐意进取、开拓创新

充分发挥农资行业“国家队”作用

　　——中国农业生产资料集团公司

　　近年来，中农集团秉承“诚实守信、团结合作、与时俱进、服务三农”的经营理念，抢抓“十二五”时期国家加大强农惠农富农政策力度、加快发展现代农业的历史机遇，锐意进取，开拓创新，以“创新基层网络模式”为产业转型的基础，以“系统联合”为企业超越发展的引擎，以“结构调整”为实施产业布局的手段，以“人才战略”为保障企业活力的长效机制，牢牢把握科学发展和转变经济发展方式的主题主线，不断提高企业的核心竞争力和市场影响力，实现了平稳快速的发展。2011年，中农集团经营规模达720亿元，实现化肥等农资产品销售超过2600万吨，卓立于中国农资流通行业之首，发挥了农资行业“国家队”的积极作用。

　　一、坚持为农服务宗旨，创新基层网络的组织模式，实现“产业向终端延伸”，变价格竞争为综合服务能力的竞争

　　农村市场地域分散，农民需求千差万别，农民缺乏组织在一起的自觉性和主动性。面对这样极度分散市场，农资企业很难提供个性化的产品，也难以形成规模效益。为此，中农集团从实现土地集约化和农民组织化入手，始终致力于基层网络建设，通过不断的摸索和总结，潜心钻研，大胆创新，规划设计了“中国农资小型合作社”的基层组织模式，并于2009年重点投入建设，取得了良好的经济效益和社会效益。

　　“小型合作社”模式是中农集团联合基层农资经销商，共同组织农民按照自愿原则入社，依托中农集团的产品、物流和品牌优势，发挥基层经销商的区域组织能力，为入社社员提供测土配方、田间指导、农化服务和农产品收购等综合性服务，帮助农民降低生产成本，实现增产增收，通过利益共享机制把农民组织起来的经营模式。在具体操作上，中农集团在北京设立“小型合作社”指导中心，负责“小型合作社”的统一规划和管理；在市场区域中心设立中心社，负责农资产品的区域调度和配送，并管理指定区域的各基层社；基层社由当地经销商、种植大户等担任社长，按照入社社员的实际需求，提供测土配方、田间指导、产品供应等服务。为了确保“小型合作社”顺利运行，中农集团着手建立了三大服务体系，一是供应体系，中农集团已经在山东、安徽、湖南等地建设了四个复合肥、BB肥加工基地，保证了测土配方的产品供应；二是配送体系，中农集团在河南、山东、江苏、河北、陕西等地新建了6个中心库，并充分利用第三方物流，搭建完善的配送体系；三是人员体系，中农集团为每个基层社配备一名农化服务人员，并与中国农科院等科研机构建立了战略合作关系，聘请袁隆平院士等专家作为中农集团的专业顾问，保证“小型合作社”提供的农化服务及时到位。按照上述操作和保障模式，以河北抚宁县纸房村为例，通过中农集团的组织动员，村里178户农户按照自愿原则成立了“小型合作社”，农资经营和种植大户杨继生被推选社长，由中农集团通过供应、配送和人员服务体系，为入社农户提供测土配方、种植方案等农化服务，并以优惠价格配送化肥、农药等农资产品， 2011年，该社社员的平均种植成本降低了10%，玉米、甘薯、葡萄等农产品平均每亩增收5%以上，进而形成示范效应，带动了其他农户入社的积极性，目前已在周边地区新设了60个基层社，实现了企业和农户的共赢，取得良好的经济效益和社会效益。

　　经过两年多的探索，目前，中农集团已建设了“小型合作社”中心社49个，基层社3730个，入社农户25万，带动耕地面积640万亩。“小型合作社”模式取得成功的主要原因就在于：切实把企业和农民的利益捆绑在了一起，一方面结束了农民被动接受农资产品的历史，从自上而下提供产品，变成了农民自下而上提出需求；另一方面使中农集团从传统的农资购销变成服务营销，从过去给农民提供产品，变为给农民提供服务。2011年，中农集团通过“小型合作社”经营的化肥量为35万吨，实现利润1000万元。2012年，中农集团将进一步加大“小型合作社”的建设力度，计划把“小型合作社”的数量翻一倍，达到8000个基层社，入社农户55万户，带动耕地面积超过1200万亩。同时，中农集团还规划以“小型合作社”为依托，提供种子、化肥、农药、农膜和农机等系列产品，为农民提供从种到收的全程服务，并在市场成熟的地区开展粮食收储、农超对接等业务。

　　二、坚持走联合发展之路，变竞争为竞合，实现“模式转变”

　　近几年，中农集团以资本为纽带，完成了多起跨系统、跨地域、跨行业、跨所有制的战略联合，积极探索实现企业超越发展的新模式。

　　（一）加强系统联合，在传统农资业务方面，针对农资行业分级所有、各自为政的局面，按照市场化原则，中农集团重组控股了河北、河南、山东、湖北、江西等5家省农资公司，规范和统一了区域市场，将原来的竞争关系转变为现在的合作关系，迅速扩大了市场占有率，提升了对当地市场的影响力。中农集团还充分利用各地供销合作社的土地、物流等资源，与南通市社、漯河市社、秦皇岛市社等多家地市级合作社进行合作，加强农资物流建设，取得了良好的效果。

　　（二）加强并购重组，强化资源的掌控能力。在钾肥方面，中农集团收购了青海兴元钾肥有限公司60%的股权，进入钾肥生产领域，目前，该公司已彻底摆脱了原来小作坊的形象，矿区面积扩展至146平方公里，规划年产能45万吨，全部达产后可实现年利润4亿元。在海外寻矿方面，中农集团通过股权收购的方式，将中农矿产资源勘探有限公司的股权比例提高到41%，成为项目第一大股东，实际控制钾盐的矿区面积237平方公里，钾盐储量达5亿吨，远期将形成年产300万吨钾肥的规模。在复合肥方面，中农集团收购重组了国内最大的BB肥生产企业烟台五洲丰公司，投资建设了山东中农舜天公司和安徽临泉大丰公司两个规模化复合肥项目，每年实际控制的复合肥产能超过百万吨。在农药方面，中农集团收购了山东中农联合生物科技公司67%的股权，截止2011年底，已实现5倍的投资增值，并以此溢价的价格吸引5家战略投资者，实现股权融资8000万元。中农集团通过并购、合作的方式实现了快速健康发展，初步完成了从流通企业向产供销一体化的综合性企业的转变，提升了市场话语权。

　　三、狠抓主要矛盾，以短板上强度，长板用雕琢的手法，实现“结构调整”，扩大为农服务领域

　　分析中农集团的业务结构，化肥、农药、农膜是长板，农机、种业是短板。要真正提供农资全产业链的产品和服务，就必须发挥长板优势、补足短板劣势。因此中农集团把迅速做大做强农机和种业板块作为近期的主要矛盾，把丰富和健全原有板块的业务内容和业务形态作为次要矛盾。在主要矛盾上，中农集团以只争朝夕的态度，高强度、高起点地开辟新项目，而在次要矛盾的业务上，以精益求精的心态，精雕细琢的手段，健全中农集团的服务体系和产品结构，使其针对性更强，效率更高。

　　中农集团针对农机业务领域制定了“双轮驱动”的战略，即农机流通和农机制造两条腿走路，互相促进。经过短短两年的发展，取得了良好的成绩。中农集团在陕西富平投资建设了西部农机交易大市场项目，项目占地482亩，建成后将成为中国西部最大的农机交易中心。预计年销售收入将超过40亿元，可带动当地1.5万人就业。2010年，中农集团在河北藁城收购重组了博远农机装备公司，并购成功后，中农博远加大了新产品研发和技术改造力度，前后投入近千万元，成功开发出7288大型高端多功能谷物收获机等新产品，已立项的技术改进项目20多个。2011年，其主打产品自走式玉米收获机市场占有率稳居全国第一，投资当年即实现销售收入、利润均翻番的良好业绩。2012年中农博远新征地400余亩，规划建设中农博远农机研发制造基地，以突破产能瓶颈制约，抓住农机行业政策扶持和市场爆发的双重机遇，力争实现年均增长超过30%的发展目标。

　　在种业方面，按照国务院2011年8号文《关于发展现代农作物种业的意见》和2012年中央1号文件精神，中农集团制定了自主科研育种、育繁推一体化的种业发展规划，计划通过收购重组等方式实现种业的高起点突破，并持续投入资金，做强做大种业板块，使之成为中农集团新的利润增长点。

　　对于传统化肥业务板块，中农控股确立了“转型发展”和“精细化管理”的双重战略。实施“转型发展”，一方面适应市场新形势努力推进营销转型，通过大力发展以“中国农资小型合作社”为主体的基层网络，积极建设以研发、生产差异化复合肥为核心的复合肥工厂，使传统流通业务由过去的“大批发”向“终端服务营销”模式转变，推动公司的业务结构持续优化，营销能力不断提升，品牌影响力进一步提高；另一方面积极推进以资源为依托的生产体系建设，实现公司的盈利结构持续优化，产业地位和行业话语权进一步提升。实施“精细化管理”，一方面按照上市公司标准，建立符合资本市场要求的公司治理结构和制度规范体系，参照“上市公司内控管理指引”，以建设ERP系统为抓手，梳理和优化了公司的各项业务流程，提高了经营管理效率和风险防范控制能力，使公司基本搭建起了与上市公司要求相适应的内控管理架构；另一方面在公司建立规则意识和执行文化，从理念和执行力上提高员工队伍素质，保障精细化管理战略的实施。

　　四、坚持“机制创新”，全面实施人才战略

　　目前，中农集团尚属于轻资产的流通企业，企业最重要的资产是企业的员工，企业的核心优势是一支专业、敬业、永不懈怠、团结奋进的团队。因此，实施科学的人才战略始终是中农集团保障企业活力的长效机制。近年来，中农集团从“引入人才”、“使用人才”入手，致力于构建现代企业管理制度，实施经营体制和激励机制的创新，取得了良好的成果。

　　在引入人才方面，中农集团建立了一套有效的选拔和任用体系，制定了科学的激励保障措施。中农集团以中农控股为试点，在构建现代企业制度的过程中，实施了股权激励计划，给公司高管和核心人才带上“金手铐”，使之与公司的发展目标保持高度一致，引入了一批具有丰富经验的业务骨干和具有专业知识的管理人才。在使用人才方面，中农集团倡导“学有所用，用当其时，各展所长”的用人文化，在重视人才专业知识的基础上，通过建立完整的企业培训体系，使之在保持知识结构不断更新的同时，更加适应岗位和企业未来发展的需要，使专业人才从“自然人”转变为“企业人”，不断开发员工潜能，使整个企业充满活力、健康发展。

　　通过不断创新机制和实施人才战略，中农集团狠抓引入人才和使用人才两个核心环节，取得了良好的效果，2010年以来，中农集团吸纳各种人才147人，是过去3年平均人员增长水平的2.5倍，组织名家讲坛为主题的各种培训250余次，职业技能培训100多次，很多来自竞争对手、专业机构的骨干力量纷纷加盟，成为公司发展的骨干力量，其中3人已任职公司高管，22人担任部门中层干部，其他多数已经成为能够独当一面的骨干力量或正在成长为企业未来发展的新生力量。企业人才战略的实施，使中农集团化肥、农药等传统业务的优势不断增强，农机、种子等新兴业务得以快速突破，为企业未来的发展提供了坚实的人力资源保障。

　　2012年是实施“十二五”规划承上启下的重要一年，中农集团将继续夯实基层网络，通过“小型合作社”的建设和升级，走全产业链道路，发展农业产业化；继续坚持联合发展的原则，以系统联合和收购重组为手段，不断扩大企业经营规模；继续深化结构调整工作，在稳固拓展化肥、农药等传统业务的同时，实现农机、种子等新兴业务的突破；继续推进人才战略，通过机制创新保障企业活力，构建科学的人才建设体系。总之，面对复杂的外部经济环境，中农集团将以高度的责任感和使命感牢牢把握“稳中求进”的总基调，锐意进取，开拓创新，夯实主营业务，培育新兴板块，积极发挥农资行业“国家队”的作用，为服务三农和打造全新供销合作社做出新的贡献。

（责任编辑：高徽）