稳中求进 进中求快 快中求好 好中求强　努力打造供销合作社系统“国家队”

稳中求进 进中求快 快中求好 好中求强

努力打造供销合作社系统“国家队”

　　——新合作商贸连锁集团有限公司

　　新合作公司成立于2003年。八年来，我们坚持“为农服务”的宗旨，以资本和产权为纽带，按照市场化原则，同各级供销合作社联合合作，走出了一条以“创新、合作”为主要内涵的新路子，实现了企业的快速发展。截至2011年底，新合作已拥有直属公司3家，全资公司6家，控股公司23家，参股公司3家，发展连锁经营网点近10万余个，其中直营连锁网点1209个，总营业面积125万平方米，网络遍布全国16个省份的800多个县域市场。2011年实现销售收入420亿元，其中，直营销售收入102亿元，同比上升41.11%，实现利润总额1.74亿元，同比上升40.32%。由成立之初的5900万元注册资本金，发展到目前资产总额53.23亿元，所有者权益14.21亿元。

　　一、坚持“为农服务”宗旨，打造“双向流通”网络

　　坚持“为农服务”宗旨，高举“为农服务”旗帜，面向农村，贴近农民，服务农民，回馈农民，绝不伤农、坑农、害农，是“新合作”的立足之本、固企之基、政策之源、发展之翼。

　　（一）“一网多用”，为农民提供综合服务。在新合作超市，农民需要的商品，我们都列入销售范围；能方便消费者的服务，我们都积极推行，比如以物易货、现场收购农副产品、承办婚丧嫁娶等；凡是可以搭乘“新合作”网络的业务项目，我们都尽力整合，一网多用，比如与民政和移动牵手，开拓福利彩票和缴存话费业务；与水、电、气、交通、航空、电信、广播电台等单位和部门合作，开通代缴水费、电费、有线电视费、天然气充值与代售汽车票、飞机票等。

　　（二）“联合采购、双向配送”，帮助农民解决“买难”、“卖难”问题。新合作集团利用网络优势，在搞好日用品消费品经营的同时，还积极组织农副产品进超市，实现“双向流通”。“联合采购”采用“流通企业+生产厂家（供应商）+门店”的模式，通过“大批量、少环节、无广告、点对点”的方式，来降低采购成本和物流费用，保证农民买到的商品货真价低，杜绝假冒伪劣，净化农村市场。“双向配送”采用“流通企业+专业合作社+农户”的模式，将米、面、油、果、菜、茶等农副土特产品反向配送到城市，进入超市、餐饮酒店、大专院校和广大消费者手中，帮助农民解决“卖难”问题。通过“联合采购、统一配送”，平均价格比同类同质同量商品低约15-50%。

　　（三）开展“农超对接”，服务三农，助农增收。一是与省、市、县供销合作社合作，将当地专业合作社的产品直接引入超市，或对专业合作社的优势农产品加贴“新合作”品牌，进行标准化生产。目前，与“新合作”对接的专业合作社已达1000多家，“新合作”品牌的农副产品单品数量已达600多个；二是依托各区域市场的新合作超市网络，在当地建立农产品生产基地。新合作已在江苏常熟、东台、河北张家口、河南南阳、湖北十堰、新疆昌吉、木垒、宁夏海原等地建立农产品、水果、生猪养殖、蔬菜基地等50多个，总面积46万多亩。比如新合作常客隆2000亩的优质蔬菜、农产品生产基地，年出栏1万头的生猪养殖基地，南阳新合作集农业综合开发与旅游项目开发于一体的万亩种植示范园，张家口新合作的“卓侬”牌小杂粮规模化种植和生产基地等。三是投资建设具备收购、加工、储藏、冷藏冷冻、配送、信息以及质量检测等功能的冷链配送中心。目前，新合作集团已建设了十堰、曹家桥、兖州等冷链物流配送中心，有效提高了农产品附加值，增加了农民的收入。四是在新合作超市设置农副产品销售专架、专柜，开展农副产品购销业务，引导农民与市场对接。如在北京建设了面积26000平方米的新合作广盛园华夏特产广场，并依托特产广场开设了全国农民专业合作社直销中心。在湖北十堰黄金地段建设了面积3000多平方米的十堰新合作特产广场，专业经营当地特色农产品。在江苏常熟建设了面积3000多平方米的新合作集贸市场，将集贸市场的经营模式与超市模式相结合，深受附近居民的欢迎，也得到了市政府的充分肯定。

　　二、以产权为纽带，实现系统内外的联合发展

　　（一）打破层级和区域界限，通过资本产权与系统内外多方合作。在新合作集团公司的股东单位中，既有代表总社的中国供销集团，也有省社和代表省社的省级供销资产公司以及市社、县社等，还有大型国有企业。目前，新合作集团公司的注册资本中，中国供销集团公司占股55.78%，16家省社及代表省社的省级供销资产公司占股8.33%，其他市社、县社占股10.33%，合计占股74.44%，供销合作社系统外资本占股25.56%。区域公司也大多是新合作集团与地方供销合作社及当地有一定经营基础和实力的连锁企业共同投资组建的股份公司。这种各类资产相互参股的产权合作模式，盘活了供销合作社的存量资产，促进了社有资产的保值增值，也充分调动了各个经营主体的经营积极性。投资者以出资额享受权益、参与管理的体制，改变了几十年来供销合作社独家经营的传统格局，实现了供销合作社产权分级所有体制下以资产为纽带的真正联合。

　　（二）遵循市场机制联合发展。新合作集团在实践中积极推行“行政力推动、企业化运作”的模式。行政力推动主要是指靠各级供销联社按地域组织指导体系，负责协调、运作，发动当地的供销合作社组织基层经营网络。企业化运作是指新合作集团按照自己的运营体系，从上到下，打破区域和层次的概念，以市场原则经营、运作，做强做大。这两个体系在运行中相互协调、相互补充，形成“新合作”积极带动，各级联社积极推动，基层社充分发动，共同完成网络整合的任务的良好局面。

　　（三）明确管理职责，理顺管理体制。中国供销集团作为集团公司的第一大股东，派代表出任董事长和监事会主席，其他董事、监事按出资比例推荐，经股东大会选举通过组成董事会、监事会。控股子公司的股东单位一般为3—5家，这些股东单位按股权比例选出董事、监事，形成决策层、监督层，公开选聘经营层，在同等条件，优先聘用参与合作的原企业经营管理人员。股东会为各级公司的最高权力机构，经营管理层在董事会领导下，自主经营，确保授权的资产安全完整、保值增值，提高经济效益。同时，我们还按照连锁经营的集团化管理原则对集团公司、区域公司、直营门店的职能、权责进行了合理划分。集团公司的主要职能是制定发展规划、争取国家政策、融资投资、联合采购、培训人才、搭建信息平台以及组织、指导、协调、监督各区域公司发展超市网络，开展连锁经营。区域公司的主要职能是搭建区域商品采购配送体系，拓展网点，推进区域内经营网点的改造、加盟。直营门店的主要职能是为城乡消费者提供质优价实的商品和服务，作为带动中心、示范中心、培训中心，推动周边零售网点的加盟入网。

　　三、明确市场定位，着力开拓三、四线城市及农村市场

　　市场定位事关企业的发展方向和发展质量。按照中共中央〔2003〕3号文件“实现农业现代化，必须推进流通现代化，供销合作社要充分利用自身的优势，在农村逐步发展农业生产资料和日用工业品的连锁经营，用现代流通方式改造传统经营网络”的要求，新合作集团在成立之初就将目标市场定位在农村和与农村经济紧密联系的三、四线城市，确立了在全国主要农业省区建立“县城有购物中心，乡镇有综合超市，社区、农村有便利店”的经营服务网络，并根据自身拥有的超市规模和商品配送需求，对供销合作社原有的仓储设备、设施进行改造或者在供销合作社原有仓库的土地上建设区域配送中心。实践证明，新合作集团坚持开拓农村市场的发展方向，不仅符合我国城乡经济一体化发展的大趋势，符合中央关于推进农村流通现代化的总体要求，符合全国供销总社实施“新网工程”和进行“四项改造”的总体部署，而且也符合我国农村市场发展的客观规律，符合连锁企业差异化的竞争战略。所以，新合作集团从开始就得到各级政府、全国供销系统和投资者的广泛认同与支持。这种借势而为、借势发展的市场定位和发展思路为新合作集团的快速稳定发展奠定了坚实的基础。

　　四、不断创新，探索适合供销合作社在农村市场连锁经营的发展模式

　　（一）按照“直营带加盟”、“小超市、大连锁”模式拓展网络。新合作集团以三四线城市建设的配送中心和直营中心店为龙头，以县城和农村中心集镇作为“桥头堡”和主要阵地，带动和辐射周边农村零售网点加盟。在连锁超市竞争比较突出的地区，实行“以小博大，以大博小”策略，即在城区突出“以小博大”，密集发展标准超市、便利店；在乡村突出“以大搏小”，中心镇以发展“超市+百货”为一体的新型农村卖场为主，中心村以发展农村标准超市为主。在连锁超市竞争不太突出的地区，实行“集中成片开发，外围突破，大中小并举”的策略，即以县域市场为突破口，先集中主要力量办好1—2家规模较大的直营店，进而以点带面，逐步建立起结构布局合理的连锁经营业态（包括购物中心、大型卖场、综合超市、标准超市、便利店等），做强做实区域市场，形成规模，然后向外扩张，形成更大区域。

　　（二）按照“以点带面、蜂窝式”发展模式做强做大区域市场。新合作集团的区域公司，组建时间不同，规模大小不一，集团公司按照分类管理、扶优扶强的原则，对销售规模大、管理水平高、盈利能力强、贡献率高和现金流好的子公司进行重点扶持；对已形成县、乡、村一体化格局，正蓄势拓展的子公司进行定点帮扶；对规模小、经济效益不高和发展速度不快以至于影响整体发展的子公司进行撤并、整顿，并按“把网络做精、把终端做实、把规模做大、把效益做好”四个关键指标进行考核，支持一批强势子公司脱颖而出，成为新合作集团的支柱企业。各子公司按照做强做实区域市场的要求，稳扎稳打，一方面提高现有门店的盈利能力，提升单店效益，增强实力；另一方面通过并购、新建、改扩建等方式蜂窝式发展，连点成片，解决店铺密度低、配送成本高的矛盾，提高规模和集聚效益。

　　（三）建立全国联采、区域采购和属地自采三级采配体系。联合采购主要是对具有市场优势的一线品牌商品，采取统一签约、当地供货的方式，减少流通环节，降低流通费用；对具有一定市场潜力和价格优势的大宗产品，依托公司网络销售，减少宣传、推广费用；对全国集散地的小商品，采取集中采购、零担配送的方式，降低商品价格。区域采购主要是通过区域物流配送中心对商品资源进行整合，有效提高商品配送效率，节约采购成本。门店采购主要是将一部分当地居民习惯消费有一定优势的商品引入超市，起到丰富品类，吸引顾客，扩大销售的作用。

　　五、按照“一体两翼”的发展战略，制定未来五年发展规划

　　2010年，按照中国供销集团的要求，新合作集团对过去7年的经验进行了总结，对行业的发展现状和趋势进行了分析，提出了“一体两翼”的战略构想。并相继成立了北京新合作连锁超市公司、北京新合作现代物流投资公司、北京新合作瑞通商贸公司,在组织架构上对“一体两翼”战略进行了完善。

　　北京新合作连锁超市有限公司主要是以公司上市为目标，利用信息网络平台，及时掌握各子公司经营状况，根据集团公司的发展战略，确定不同阶段的经营方针和竞争策略，并通过与同行业主要经营指标的分析比较，指导子公司连锁业务的持续稳定发展，帮助子公司提高企业发展质量，提升盈利能力和盈利水平。

　　北京新合作瑞通公司一方面是围绕超市业的需求，运用市场手段，以提高吸引力、依附力的办法，以质优价低的商品和优质高效的服务，迅速扩大三级采购体系中联合采购的比重。另一方面是大力推行外延战略，经营大宗农副产品和品牌商品，向其他零售商供应，扩大经营规模，扩大市场份额，对超市业形成支撑。

　　北京新合作现代物流投资公司主要是围绕超市业的发展，构建比较完善的物流配送体系，同区域自身配送业务紧密结合，实现无缝对接，做好物流资源整合、物流地产开发利用和商业地产管理。

　　不断在更大范围、更高层次推进联合合作，是新时期供销合作社有效应对国内外市场竞争、加快提升整体实力、实现共同发展的必由之路。新合作集团将与系统内各级供销合作社、社有企业加快联合合作步伐，实现资源共享，优势互补，为打造中国本土的“‘沃尔玛”而努力奋斗。

（责任编辑：高徽）